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Blickrichtung Horizont: Multikulturelle und virtuelle Teams

  • – Blickrichtung: Horizont –

Unser Thema heute:

Multikulturelle und virtuelle Teams – Ein neuer Fokus der Führungsfunktion

Wir haben es alle einmal erlebt: eine schlechte Internetverbindung, ein „Hey, kannst du mich hören und sehen?“ oder das Sprechen mit 10 schwarzen Kacheln. Die Umstellung auf das Arbeiten in virtuellen Teams war für viele eine Herausforderung. Bereits in der letzten Kolumne haben wir erfahren, dass Shared Mental Models virtuellen Teams dabei helfen, die Teamkoordination und -effektivität zu fördern. Doch was bedeutet es eigentlich in einem virtuellen Team zu arbeiten, insbesondere wenn die Teams nicht nur über geografische, sondern auch über kulturelle Grenzen hinweg zusammenarbeiten? Was für eine Dynamik herrscht in solchen Teams? Welche Hürden entstehen? Um diese Fragen zu beantworten, schauen wir uns in dieser Kolumne das MIPO-Modell (Multikulturelle Input-Prozess-Output Modell) an. Sollten durch das virtuelle Arbeiten oder durch die Multikulturalität Konflikte entstehen, können Sie als Führungskraft dieses Analyseinstrument nutzen, um Ihre Teams situationsbezogen zu planen und zu gestalten, um die Vorzüge des virtuellen Arbeitens in multikulturellen Teams bestmöglich zu nutzen.

Im Allgemeinen haben wir im MIPO-Modell ein Team (Input) und erwarten von diesem Team bestimmte durch effiziente Zusammenarbeit entstehende Ergebnisse, wie eine gute Arbeitsleistung und -zufriedenheit (Output). Interessant ist jedoch, welche Prozesse dazwischen stattfinden: Um die Gruppeneffektivität zu beurteilen, muss man die in der Gruppe ablaufenden Interaktionen betrachten. Bei multikulturellen und virtuellen Teams kann es bei den Interaktionen zu Konflikten oder auch Synergien kommen. Je nachdem, wie stark diese jeweils ausfallen, ist die Arbeitsleistung bzw. -zufriedenheit besser oder schlechter.

Schauen wir uns zunächst die Synergien an: In interkulturellen Teams gibt es kulturspezifische Einstellungen, Werte, Denk- und Verhaltensweisen. Durch den Austausch verschiedener Kenntnisse und Perspektiven entstehen neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit: einzelne Teammitglieder können voneinander lernen und auch die Kreativität in Problemlöseprozessen kann ansteigen. Auch das Arbeiten in virtuellen Teams bietet den Vorteil, so flexibel wie noch nie zu arbeiten und temporär mit Fachleuten aus aller Welt ohne kostspielige Transfers und Dienstreisen zu interagieren.

Jedoch kann es durch kulturspezifisch unterschiedliche Erwartungen an Führung, Teamarbeit und Arbeitsweisen auch schnell zu Missverständnissen kommen. Weitere interkulturelle Konflikte können durch das Bilden von Stereotypen oder dem natürlichen Ethnozentrismus (man beurteilt andersartige Arbeits- und Verhaltensweisen als weniger angemessen als die eigene) entstehen. Sie sind virtuellen Konflikten in Zeiten von Corona bestimmt auch schon häufiger begegnet: selbst einen Termin mit Mitarbeitenden zu finden, die in verschiedenen Zeitzonen leben, kann schwierig werden. Zusätzlich zur reduzierten Kommunikation entstehen virtuelle Konflikte durch Mangel an Vertrauen sowie Teamentwicklung und auch durch Führungsprobleme. Virtuelle Konflikte verstärken auch noch interkulturelle Konflikte, sodass es umso wichtiger ist, dass durch gezielte Koordination und Förderung durch Führungskräfte Synergien die Arbeitseffektivität erhöhen und Konflikte vermieden werden.

Das neue Verständnis von Führung

Im Rahmen der neuen Arbeitssituation mit dem Nutzen von Medien und dem Management von kulturell diversen Teams muss es von Ihnen als Führungskraft eine gezielte Koordination in Form von Prozessgestaltung geben. Daher sollten Sie unter anderem Handlungsrichtlinien für die Zusammenarbeit erstellen, Kick-off-Treffen aller Teammitglieder veranstalten und Ihren Mitarbeitenden regelmäßig Feedback geben.

Es sollte Ihnen bewusst sein, dass bei virtuellen Teams eine Selbststeuerung der Mitarbeitenden im Fokus stehen sollte. Führungskräfte müssen in der Lage sein, einen Teil der Verantwortung den Mitarbeitenden zu überlassen (team empowerment). Sie sollten daher eher initiativ wirken statt entscheidend. Übertragen Sie Ihren Mitarbeitenden Verantwortung und Vertrauen, sodass diese motivierter eigenständig arbeiten und sich in ihren Fähigkeiten bestärkt fühlen.

Zuletzt spielt die Teamentwicklung eine zentrale Rolle für die Zusammenarbeit multikultureller und virtueller Teams: bieten Sie aktiv Raum für persönlichen Austausch, damit Teamkohäsion und Vertrauen aufgebaut werden können. Dafür sind soziale Events wie online Kaffeepausen und Online-Events oder auch Small Talk zu Beginn eines Meetings geeignet. Sie sollten sich jedoch auch regelmäßig an einzelne Mitarbeitende wenden, um Isolation vorzubeugen.

Im Training Remote Leadership finden Sie noch weitere Führungsinstrumente zum Führen auf Distanz. Diese werden mithilfe von Simulationen, Praxisbeispielen und Übungen direkt in der Praxis angewendet.

Fazit
Das Multikulturelle Input-Prozess-Output Modell kann von Führungskräften zur situationsbezogenen Planung und Analyse von multikulturellen und virtuellen Teams genutzt werden. Nach der Analyse ist eine Selbstreflexion des bisherigen Führungsverhaltens notwendig, um der neuen Rolle der Führung gerecht zu werden, in der Prozessgestaltung, Selbstführung der
Mitarbeitenden und Teamentwicklung im Fokus stehen.

Key Facts

  • Durch das Arbeiten in multikulturellen und virtuellen Teams können sowohl Synergien als auch Konflikte entstehen
  • In diesem Setting ist die gezielte Förderung durch Führungskräfte für eine effiziente Zusammenarbeit von besonderer Bedeutung
  • Funktionen der Führungskräfte: Prozessgestaltung, Selbststeuerung durch das Team, Teamentwicklung

Quellen:

Boos, M., Hardwig, T. & Klötzer, S. (2020). Kollaboration: Wie die rein virtuelle Zusammenarbeit gelingt. Handelsblatt.

Fajen A. (2018) Modelle der (multikulturellen virtuellen) Teamarbeit und Verortung von Führung im multikulturellen virtuellen Teamkontext. In: Erfolgreiche Führung multikultureller virtueller Teams. mir-Edition (121–130). Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-23268-9_4

Kauffeld, S., Handke, L., & Straube, J. (2016). Verteilt und doch verbunden: Virtuelle Teamarbeit. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 47(1), 43–51.

Köppel, P. (2009). Virtuelle Teams: Die Rolle der Führung. In C.I: Barmeyer, & J. Bolten (Eds.) Interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung (pp. 145–167) Verlag Wissenschaft & Praxis.